Práticas ESG na caneta do CFO: tangibilidade e rentabilidade

Conheça metodologias e caminhos para tornar sua estratégia de práticas ESG auditável. E, assim, responder à exigência por iniciativas sustentáveis sólidas, transparentes e mensuráveis. Uma demanda crescente não apenas dos stakeholders, mas de toda  a sociedade.  

A equação entre sustentabilidade e rentabilidade, historicamente, sempre teve grandes chances de não resultar em saldos positivos, em termos contábeis. Iniciativas de mitigação da poluição, compensações sociais e implementação de compliance, por exemplo, eram computadas na planilha de custos de forma até temerosa. Eram necessárias, todos de acordo. Eram para o bem do ambiente, das comunidades locais e da própria empresa. Mas — igualmente todos de acordo —  eram custosas.

Ao longo dos anos, essa despesa foi sendo reduzida, com tecnologias que  permitiram dinâmicas sustentáveis mais eficientes e menos onerosas. E também  foi sendo ressignificada. Afinal, o conceito ESG —  finalmente — ratificou a evolução na forma com que o mundo trata a sustentabilidade: de uma quimera ecoada por um nicho a um postulado para todo e qualquer espaço, atividade, grupo e indivíduo. Até em âmbito individual, uma vida  sustentável se faz necessária, a fim de administrar bem os recursos financeiros, otimizar o tempo, construir as redes de relacionamento, ou seja, organizar não  apenas uma vida possível — mas a melhor possível.

Evolução de conceitos  

O conceito de sustentabilidade é relativamente novo se colocado em perspectiva. Foi logo ali atrás, em 1972, que grandes líderes mundiais deram início ao rascunho, na primeira conferência da Organização das Nações Unidas sobre o meio ambiente. Ao mesmo tempo, já faz 49 anos que a humanidade começou a oficializar a urgência das demandas socioambientais.

Mas foi em 1994 que John Elkington apresentou o tripé da sustentabilidade, o Triple Bottom Line, de forma a separar as práticas sociais, ambientais e econômicas no desenvolvimento dos negócios. E, dez anos depois, através de um estudo do Banco Mundial, da ONU e de bancos de 9 países, a sustentabilidade foi elevada ao patamar então conhecido na atualidade: o ESG (Environmental, Social and Governance). O objetivo, já à época, era obter engajamento de 50 (cinquenta) entidades bancárias globais no que tange à integração dos fatores ESG ao mercado de capitais.

O momento atual se configura como a consolidação das práticas ESG como premissa do cotidiano. Na gestão, no financiamento, no investimento, no consumo. É mais do que estilo de vida. É sobrevivência. E em todas as esferas. Pessoal, comunitária, institucional, empresarial, governamental.

“ESG é agora. Se uma empresa está ‘pensando’ sobre isso, está atrasada. Não tem que se pensar em relação a isso. Tem-se que agir”, enfatiza Carolina Gladÿer Rabelo Saches, pesquisadora, doutora em Direito, e diretora de ESG da Associação Brasileira de Bancos (ABBC).

Cada vez mais, a sustentabilidade ambiental, social e de governança se tornam inerentes à sustentabilidade financeira. E o que antes era tido como um vetor dispendioso da companhia, agora visa reduzir seus custos em diferentes setores, atrai investidores, melhora as condições de crédito para o negócio, e eleva a reputação da marca.

E eis que outro conceito evolui: CFO. A caneta do diretor de sustentabilidade passou a ser a mesma do diretor financeiro. E o novo papel do Chief Financial Officer compreende não apenas perseguir métricas sustentáveis, mas muito antes disso, participar da implementação de processos sustentáveis que permeiem todas as áreas do negócio.

CFO: o guardião do ESG no orçamento 

Artigo da Harvard Business Review, publicado em janeiro de 2020, é taxativo já no título: Your Company’s Next Leader on Climate Is…the CFO (O próximo líder em clima da sua companhia é o… CFO, em tradução livre). E é um estudo pré-pandemia. Sabemos o que ocorreu depois disso. A mudança ficou ainda mais evidente. O que vivemos ao longo de 2020 e 2021 posicionou o ESG nas empresas de forma mandatória.

Na pesquisa, os autores relatam as mudanças na função tradicional do diretor financeiro. Algo já registrado em 2018, quando o Institute of Management Accountants (Instituto de Contadores Gerenciais, em tradução livre) apresentou ao mercado o surgimento de CFOs de sustentabilidade. E as novas competências desse novo profissional: desenvolver as contas de perdas e lucros do capital natural, identificar o custo das externalidades, e compreender valores intangíveis.

O artigo da HBR cita, ainda, o cargo de “Chief Value Officer” para definir esse perfil híbrido. O conceito do CVO foi criado por Mervyn King, economista britânico que governou o Banco da Inglaterra por uma década (2003-2013). É uma ideia de 2016. Chegamos ao dia em que o CFO virou o CVO?

Métricas sustentáveis e financeiras 

A diretora de ESG da Associação Brasileira de Bancos (ABBC), Carolina Rabelo, aponta uma metodologia clara que tangibiliza o cruzamento das métricas sustentáveis e financeiras. Ela orienta partir de uma análise tripartite com uso de fatores de medição, para auditar o cumprimento das práticas ESG:

1. Verificação das Iniciativas ambientais, sociais e de governança financeiramente relevantes para a companhia;

2. Análise dos Riscos à empresa relacionados a ambiente, sociedade e governança, e como eles afetam o valor da companhia no longo prazo;

3. Apuração dos Temas que, de acordo com a estratégia e o nicho do negócio, são prioridades.

Rabelo também destaca alguns dos principais fatores ESG — critérios de análise que ultrapassam as questões econômico-financeiras — que balizam as análises corporativas, divididos em cada critério ESG:

AMBIENTAL

• Mudanças climáticas

• Recursos naturais

• Poluição e dejetos

• Oportunidades ambientais

SOCIAL

• Capital humano

• Responsabilidade pelos produtos e serviços ofertados

• Visão dos stakeholders 

• Oportunidades sociais

GOVERNANÇA

• Governança corporativa

• Comportamento corporativo

Nesse último, Rabelo destaca a importância do alinhamento com a LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados) para garantir o cumprimento do critério. Para a diretora de ESG da ABBC, as empresas mais conhecidas para auditoria dos três grandes pilares detalhados acima são as globais MSCI e Morningstar.

O orçamento orientado por ESG  

Com as práticas ESG já na planilha orçamentária, vamos adiante e chegamos ao  tripé desafiador para os CFOs de empresas com selo ESG: mensurar, reportar e  tornar verificáveis todas as iniciativas, para os stakeholders e toda a sociedade.

Um dos caminhos é o ROSI, um desdobramento do já conhecido ROI, que mede o  retorno sobre investimento, nesse caso com a inclusão do S para sustentabilidade.  A técnica é detalhada no estudo How to talk to your CFO about sustainability,  publicado pela Harvard Business Review no início deste ano.

Os especialistas Tensie Whelan e Elyse Douglas sacramentam a correlação entre  sustentabilidade e desempenho financeiro. E relatam exemplos da aplicação do  ROSI nas indústrias agrícola, automotiva e farmacêutica, que revelou a economia  de centenas de milhões de dólares atrelada à sustentabilidade.

O ROSI consegue medir com precisão o valor gerado por nove pilares que os  autores elencam como impulsionadores do desempenho financeiro corporativo, a  serem potencializados por estratégias ESG: inovação, eficiência  operacional, vendas e marketing, fidelidade do cliente, riscos, gestão de relações com funcionários, gestão de relações com fornecedores, cobertura da mídia  e envolvimento das partes interessadas.

As 3 funções do ROSI  

Resumimos para você as três principais utilidades que os autores definem para a  análise do retorno sobre os investimentos sustentáveis — e que entendemos como  macrofunções:

1. Olhar retroativamente para o valor criado pelas estratégias de sustentabilidade;

2. Rastrear o desempenho financeiro relacionado à sustentabilidade em tempo  real;

3. Avaliar o ROI potencial de iniciativas de sustentabilidade futuras, tanto no nível  da empresa, quanto nos setores.

Para atingi-las, é necessário lançar mão de estratégias bem estruturadas e  claras, sob o alinhamento de todos os times envolvidos.

Por isso, é preciso analisar se sua companhia incorre em três aspectos que Whelan e Douglas apontam como bloqueadores:

– Débil integração entre as áreas de sustentabilidade e finanças;

– Ausência de comunicação, e de alinhamento de vocabulário e métricas entre as  duas áreas;

– Descompromisso com uma administração holística.

Como aplicar o ROSI em 5 etapas  

Depois de ajustar os princípios acima, que vão garantir a solidez do ROSI, sua  companhia já está pronta para seguir os cinco passos orientados por Tensie  Whelan e Elyse Douglas, na HBR. Sintetizamos aqui  no intuito de otimizar a compreensão, também agregando considerações com base  na expertise Agrotools, consolidada a partir dos cases ESG construídos com os  clientes, e da atuação da empresa há mais de uma década junto aos principais  bancos, financiadoras e agroindústrias do Brasil.

1 | IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ESG EM ANDAMENTO 

A primeira etapa do ROSI consiste em mapear todas as práticas de  sustentabilidade — ambiental, social e de governança. Para isso, é fundamental  ampliar a visualização da empresa nos dois eixos — horizontal, para atingir todo o  cenário; e vertical, para aprofundar no detalhe. Há diversas iniciativas com  potencial de serem enquadradas no selo ESG. Ações já na esteira, rodando com  velocidade, fluência e — cá chegamos — impactos positivos em ESG, mas ainda não  identificadas como tal.

Esse mapeamento exige criatividade e olhar ampliado. Os autores supracitados  indicam a matriz de materialidade como uma forma efetiva de cumprir esse  primeiro passo. Ela ajuda a identificar as atividades que “tratam de questões de  sustentabilidade relevantes, mas não imediatamente óbvias”.

2 | IDENTIFICAÇÃO DAS MUDANÇAS NAS OPERAÇÕES E NA GESTÃO 

Ao longo da trajetória de uma empresa, inúmeras melhorias são implementadas.  Mas, muitas vezes, não são registradas de forma estruturada. A segunda etapa do ROSI atende justamente essa deficiência.

Consiste na varredura de tudo o que já foi aprimorado. Mudanças ocasionais ou  estruturais, intencionais ou não. Podem ser aspectos simples, como a substituição  de um insumo secundário, sendo ele mais sustentável e/ou rentável, ou mudanças mais robustas, como a substituição da fonte de energia no processo produtivo.

Esse é um passo que vai demandar tempo e envolvimento de várias áreas. Separe  um time ágil e multidisciplinar para garantir um resultado satisfatório.

3 | DETERMINAR OS BENEFÍCIOS RESULTANTES DAS MUDANÇAS 

Quais foram os benefícios advindos das inovações mapeadas no passo anterior?  O que resultou de tudo? Aqui, as perguntas ainda não atingem o nível financeiro.  Devem se referir à eficiência operacional. Estão relacionadas, por exemplo, ao  ganho imaterial no aprimoramento da gestão de pessoas, ou no valor ambiental da redução do consumo de recursos naturais.

4 | QUANTIFICAR OS BENEFÍCIOS  

Agora sim, a etapa que faz brilhar o olho do CFO. E, com certeza, de todos os  stakeholders. Afinal, a todos é satisfatório enxergar os cifrões resultantes de tanto  esforço e aporte realizados. Este é o momento de computar os ganhos financeiros  de todas as melhorias.

5 | CALCULAR O VALOR MONETÁRIO GERAL  

A última etapa consiste em lançar um olhar panorâmico sobre todos os benefícios  financeiros e entender quais práticas valem mais a pena. A partir disso, você terá a visão clara sobre quais estratégias têm maior valor, sob diferentes variáveis. Para,  então, fazer os cálculos e planejamentos de longo prazo, definindo as prioridades e os novos esforços. Ou seja, para estabelecer a agenda ESG da companhia com o  embasamento e a clareza que o ROSI proporcionou.

O seu case  

Qual metodologias você utiliza na sua empresa para mensurar, reportar e tornar verificável a estratégia ESG? Divida conosco a sua experiência aqui. E conheça as soluções da Agrotools para facilitar a sua estratégia ESG. Converse com um especialista agora.